«Стали первыми. Будем лучшими» SO EASY?

1. Изи суп — это относительно молодая сеть. Лишена ли она каких-либо недостатков, которые присущи «старым» игрокам рынка? Если да, то каких?

Изи Суп молодая сеть. Она на самом деле лишена и недостатков, и преимуществ, которые присущи крупным игрокам рынка. В первую очередь хочу обозначить, что на стадии формирования идеи создания такого бизнеса у собственников, которые не имели ранее опыта работы в общепите, и у Александра Литоша – выходца из такого крупного общепита, была идея создать структуру и компанию, построенную на основе «Бирюзовой компании». Это очень известная книга для менеджеров, для управленческого состава. Эта «Бирюзовая компания» прописывает много аспектов, нацеленных на самостоятельность. Основная идея была в том, чтобы исключить в компании штрафы, наказания, дисциплинарные взыскания. Чтобы не было никаких докладных, негатива. Чтобы всегда присутствовала только корректирующая обратная связь в адекватной мягкой форме. Чтобы каждый сотрудник и участник бизнеса был самостоятельным лицом. Например, подобную концепцию пытались выстроить у нас в офисе между руководителями: не было жесткого правила по поводу времени прихода на работу. Необязательно работать с 9 до 18. Важно не время, а объем выполненной тобой работы. Какого успеха и результата ты добился. Но, на самом деле, под данную концепцию тяжело подбирать людей. Есть у нас такие, которым не нужно ставить задачи, контролировать их время, без зазрения совести к таким людям отношу себя и я. Такой формат работы был эффективен, пока не появились люди, которые стали пренебрегать работой. Чем больше перестаешь их контролировать, тем меньше ониначинают работать.

В первую очередь, хочу отметить, что гиганты – это компании, работающие по франшизе и пришедшие к нам из России. И у всех этих франшиз есть давно выстроенный бизнес. Например, у Макдональдса первый ресторан был открыт в 1956 году. Сколько инноваций, сколько внедрений, сколько программ, какой бюджет спонсирования и так далее… Первый и самый главный наш минус заключается в том, что мы самооборачиваемся. Сколько мы заработали – именно на эту сумму мы можем рассчитывать. У всех, кто работает по франшизе, есть снабженцы из той же России, Европы, которые их финансово поддерживают. А нам без финансов – подушки – существовать очень сложно. Я не говорю уже про налоги на законодательном уровне, про затраты на аренду. Например, мы платим за точку в Dana Mall 2500 евро в месяц без коммунальных платежей. Для того, чтобы нам купить новое оборудование, новую униформу, нам нужно заработать. И есть такое понятие как рентабельность. Например, Экспобел – нерентабельная точка. Она работает в минус. А Дана – она покрывает нерентабельность всех маленьких точек. У Даны больше преимуществ от внешнего трафика.

Удобно приходить в компанию, когда все за тебя прописано.

У тебя есть целый отдел по обучению, который в определенном месте проводит аттестацию. В крупных сетевиках, конечно, контроль более тотальный. У нас каждая кадровая единица работает за несколько человек. Администратор – он же и обучающий орган, он же и контролирующий, он же и кассир, он же и пеший курьер. К примеру, наша Даша Гузаревич – она же отдел кадров, но выполняет и HR-функции, и занимается закупками, она же и кладовщик и так далее.

В ряду с недостатками мы можем говорить и о ряде преимуществ, которые предоставлены в нашей компании. Во-первых, бизнес строится с нуля, мы сами придумываем инструкции, прописываем – всё, я и Лена (менеджер по персоналу), разрабатывали каждое положение, каждую механику работы, организацию размещения, продукты мы тоже сами придумываем и разрабатываем. Это, на самом деле, очень интересно, это является плюсом.

Мы говорили сейчас про людей. Люди могут расти, развиваться. Нам не нужно проходить много согласований, чтобы менять зарплату или условия мотиваций. Мы это сами придумываем, предлагаем, постоянно меняем. Мы сами учимся обслуживать оборудование. Я, например, занимаюсь настройкой печей, хотя этим должен заниматься инженер. В отношении людей у нас есть больше возможностей знакомиться, больше контактов с различными бизнес-компаниями, с различными HR. Всем очень интересен наш бизнес, интересно наше развитие, наша концепция.

2. У сети есть ряд особенностей, которые явно отличают ее от конкурентов. Например то, что руководители (управляющий, менеджер по персоналу и т.п.) могут поименно назвать почти каждого сотрудника, знают особенности работы с ним и много чего еще, хотя этим спокойно могли бы заниматься админы. Действительно ли так важна близость администрации и простых сотрудников? Пример построения работы таким образом был придуман в Изи суп, или заимствован?

На второй вопрос хочу сказать: это был посыл со стороны директора. На самом деле везде построено вертикальное управление. Так работать неинтересно. Это во многом пошло от меня, потому что я сама скрупулезно, точечно, качественно, от начала до конца отношусь к любому делу. Моя прямая обязанность – это управление точками, а для этого мне нужно знать людей, мне необходимо знать их особенности. Изначально была договоренность называть всех на «ты» без имен и отчеств. Хотя я, придя в компанию, собственников Ксюшу и Сашу Прудниковых называла на «вы». И Саша один раз сделал мне замечание: «Я хочу быть таким же молодым как вы, поэтому не называй меня на «вы». Я как-то по умолчанию повышаю свой возраст, поэтому он очень настоятельно попросил, чтобы я называла его на «ты». Такая же политика и у меня с линейными сотрудниками. Главный ответ на второй вопрос: чтобы понимать бизнес, все его тонкости, проблемы – всё изнутри – необходимо окунаться в это всё своими руками, глазами, ногами, нужно досконально знать людей, с которыми ты работаешь, их возможности. Я лично стараюсь принимать очень много информации о сотрудниках, чем они увлекаются, какие у них успехи в университете. Мне это важно для каких-то ключевых моментов, когда организовывается какое-то мероприятие. Только от сотрудников мы понимаем, как развивается наш бизнес. Цифры – это хорошо. Они указывают нам на какие-то падения, росты, на изменения в продуктах, на изменения спроса. Но самую качественную обратную связь мы получаем от персонала.

3. В Изи суп очень развиты внерабочие активности персонала (корпоративы, выездные мероприятия и т.д.), причем с обязательным участием и директора, и (или) учредителей. Такой подход формировался с самого начала (2019 года)? это была изначальная политика сети или она пришла со временем?

Отвечая на твой третий вопрос могу сказать, что дни активности с участием рабочего персонала и руководства были придуманы, формировалась с самого начала. Просто изначально это был небольшой штат, да, одна точка. Три человека и все. Расширяясь, это становилось делать сложнее, так как это больше затрат, больше усилий для организации места, больше контроля, поддержки, больше организации самих активностей каких-то, но обязательное участие и линейного персонала и руководства. Во-первых, каждый корпоратив, каждое мероприятие несет характер не пьянки, а мы хотим чтобы на этом мероприятии сотрудники чему-то научились, что-то новое узнали, чем-то заполнили свой мозг, вдохновились, обновились где-то, познакомились друг с дружкой, познакомились с руководством, знали их в лицо, как они выглядят и знали их по имени, чтобы сотрудники больше с пользой провели время, отдохнули. Поэтому, на самом деле, такие мероприятия очень важны и нужны, но организовывать их зачастую непросто. Опять же, в первую очередь, повторюсь, все-таки по финансовым причинам, так как говорила в самом начале: Изи суп еще не прибыльный бизнес. У нас было только 2 месяца за три с хвостиком года, когда мы вышли в плюс 70 рублей. Это была капля, но это уже плюс. И ты уже минимально понимаешь, каков масштаб работы ввиду того, что собственники только вкладывают из своих личных запасов, из своего бизнеса (PR3). Они нас снабжают и поддерживают, но пока взамен ничего не получали.

4. Вы прикладываете очень много усилий для удержания персонала, иногда в ущерб себе. Чем обоснован такой подход?

Удержание персонала это самый главный HR проект в работе. Персонал – это вообще самое главное звено в работе любой компании, где есть линейный сотрудник, где есть продукты, где есть любые продажи. В среднем сотруднику необходимо 2 месяца, чтобы он стал полноценной рабочей единицей. Также мы боремся за их удержание. Во-первых, мы ценим людей, мы не разбрасываемся ими налево-направо. Мы сначала предлагаем какие-то пути решения личных проблем, предлагает альтернативы: сократить график, поменять точку, какое-то развитие и так далее, прежде чем все-таки отпустить сотрудника. Очень важны уникумы, ребята, которые обладают позитивным мышлением, это очень важно и ценно. Они будут этим делиться и заряжать коллег, гостей, руководство и т. д. Ну и персонал, который перспективный, может пойти развиваться на точках до администратора, развиваться в офисе.  Также мы ждем людей в отдел кадров, бухгалтера и комбучмена. Можно также переходить в офис, но таких примеров, к сожалению, немного. Хочу сказать, что это мой личный подход, потому что я  болею за людей. Люди для меня самое главное, для меня они очень важны и дороги. Мне важно, что беспокоит сотрудника. Но все это должно быть взаимно. Поэтому иногда, приезжая на точки, планирую в 6 уехать домой, но вижу грустные, печальные глаза сотрудника, знаю, что мне передавали по нему какую-то информацию, что есть какие-то проблемы, недовольства или же какие-то препятствия. Я безусловно плюю на свое время, какие-то задачи и дела. Я считаю необходимым и важным здесь и сейчас поговорить с сотрудником, разобраться в проблеме.

5. На данном этапе планируется выход сети в Польшу. В случае открытия точки за рубежом, будут ли адаптированы подходы к обучению, мотивации и удержанию персонала?

Могу сказать, что открытие точек за рубежом мы сильно ждем, мечтаем, хотим, желаем. Могу сказать, что это является одной из главных целей наших собственников – выйти на международный уровень. Как правильно, сетевики приходят к нам. Это все-таки какая-то идеологическая и политическая боль – мечта – показать, что и мы, белорусы, на многое способны, и выйти со своим бизнесом, со своей идеей на международный  уровень. Поэтому, выходя, например, в Польшу, есть определённые правила построения франшизы, есть какие-то определённые аспекты, функционал, методики, которые мы обязываем выполнять на территории другой страны. Поэтому здесь будет, безусловно, взаимовыгодное сотрудничество. Мы будем прислушиваться. Но мы «не простые такие штучки»  в Изи супе. Мы будем отставить свою позицию в плане обучения и мотивации, удержания персонала.

6. Видите ли вы свое будущее без Изи суп? Возникали ли мысли о смене места работы? Если да, то на какой почве?

Отвечая на последний вопрос, хочу сказать, что меня зарядили с первого дня прихода в компанию, всей философией, идеологией, планами, мечтами. На сегодняшний день я пытаюсь передавать этот посыл сотрудникам, своим коллегам в офисе. Я верю в будущее Изи суп. За эти три года было несколько критичных моментов, когда разрабатывался план ликвидации бизнеса, а учредителям получить свои дивиденды хотя бы с продажи оборудования. Но настала точка невозврата. Все что нас не ломало – делало нас сильнее. Я вижу свое будущее развитие в Изи супе. Я умею саморазвиваться. Для меня каждый неожиданный случай – это опыт. Я не стремлюсь занять место Александра Литоша, хотя разговоров было уже достаточно, он меня к этому готовит, чтобы я стала операционным директорам.

Мысли о смене места работы у меня возникали. Я, как и все, живой человек, со своими слабостями и желаниями. У меня есть стрессы, усталость. На фоне перегруженности, огромного потока работы в режиме 24/7, с которым я абсолютно, иногда, не справляюсь. Моя работа заканчивается ближе к часу ночи. Дома, параллельно с уроками ребенка, просмотров фильмов с мужем я параллельно в работе. Все выходные я тоже в работе. Конечно, возникают иногда «звоночки». Мой муж и сын каждый день по этому поводу негодуют. Иногда это доходило вплоть до развода. Конечно, это тоже сильно подбивало меня к смене места работы. В последний раз активничала в инстаграме в 2019 году, когда еще работала на предыдущем месте. Придя в Изи суп, я ни разу не зашла в инстаграм. И каждую неделю ставлю себе задачу: возобновить свою деятельность там, потому что у меня миллиард фотографий. Мы с семьей много отдыхаем, путешествуем. Несмотря на работу, я считаю, что веду очень активный образ жизни. Но, к сожалению, пока что нет времени делится этим в социальных сетях.